Archiwa tagu: restrukturyzacja

Pandemia pandemią. Tarcze antykryzysowe I, II, III, IV i tak dalej sobie. Jest jednak pewne, że nie wszystkie przedsięwzięcia gospodarcze przetrwają, wywołany wirusem SARS-CoV-2, kryzys. Stanie się tak nie z powodu, zdarzeń nadzwyczajnych, a z powodu, że są one katalizatorem spraw, które i tak powinny się wydarzyć.

Przedsiębiorstwa, które przed wprowadzeniem ograniczeń powodu pandemii znajdowały się trudnym położeniu ekonomicznym, prawdopodobnie, przeważnie są skazane na zakończenie aktywności. W takiej sytuacji mogą być one skłonne do sięgania po ustawę „Prawo restrukturyzacyjne” uchwaloną w 2015 roku. Teoretycznie celem tych przepisów jest podejmowanie działań, mających na celu uratowanie przedsiębiorstwa, które znalazło się w krytycznej sytuacji. W praktyce jest to przejęcie kontroli nad majątkiem przez syndyka. Zarząd i właściciele praktycznie tracą jakikolwiek wpływ na spółkę. Syndycy przeważnie realizują swoje interesy, które przeważnie są sprzeczne z interesami nie tylko władz przedsiębiorstwa, ale nawet jego wierzycieli. Takie są moje osobiste obserwacje, wynikające z uczestnictwa w kilku procesach restrukturyzacyjnych i analizy wielu innych.

W zasadzie korzystanie w krytycznej sytuacji przez spółki z możliwości jakie daje „prawo restrukturyzacyjne” jest to najgorsze rozwiązanie z możliwych. Instytut Biznesu, który reprezentuję, zajmuje się rozwiązywanie problemów przedsiębiorstw skomplikowanej sytuacji ekonomicznej. Według mnie każda spółka, która boryka się z problemami finansowymi jest inna i nawet najbardziej uniwersalne prawo nie ma możliwości uwzględnić wszystkich indywidualnych sytuacji. Oznacza to, że poszukiwanie remedium dla każdej organizacji musi być inne.

Eksperci i specjaliści Instytutu Biznesu, dla zgłaszających się przedsiębiorców, za każdym razem przygotowują analizy i rozwiązania stosując holistyczne podejście dla każdego przypadku. Rozwiązań krytycznych sytuacji jest znacznie więcej niż przewiduje to prawo restrukturyzacyjne. Oczywiście wymaga to znaczącej wiedzy, doświadczenia biznesowego oraz relacji z potencjalnymi inwestorami i partnera. To właśnie silne strony Instytutu Biznesu, które może on wykorzystać w wypracowywanych programach naprawczych.

Dla przedsiębiorstwa krytyczna sytuacja ekonomiczna nie musi oznaczać końca. Literatura biznesu opisuje wiele takich przypadków, z których chyba najbardziej znanym jest historia Nokii, która już trzykrotnie się odradzała. To, też dowód, że polskie przedsiębiorstwa mogą z wirusowej pandemii wykaraskać się. Z mojego doświadczenia wynika, że, w wielu przypadkach sanacja jest możliwa, jeśli korzysta się z doświadczonych partnerów, takich jak chociażby zespół ekspertów i specjalistów instytutu Biznesu. Takie szczęśliwe zakończenie jest bardzo pożądane dla każdego przedsiębiorstwa, które jest zagrożone zakończeniem działalności.

Juliusz Bolek – Przewodniczący Rady Dyrektorów Instytutu Biznesu

Polska kolej lata zapaści ma już definitywnie za sobą. Pozostaje pytanie, jak i kiedy doścignie poziom zachodnioeuropejskich konkurentów?

Ostatnie dwie dekady to w przypadku polskiego kolejnictwa kilometry zmodernizowanych linii, pozwalających pociągom rozwijać znacznie większe prędkości. Dla podróżujących to również poprawa komfortu podróży, przynajmniej na niektórych trasach. To także nowe rozwiązania przewozów pasażerskich w poszczególnych regionach. Pozytywnym przykładem mogą być Koleje Mazowieckie, w innych częściach Polski są mniejsze sukcesy. Do tego – jak w przypadku PKP Cargo – umiejętność przekonania do trudnych zmian związkowców.

W grupie PKP jest kilkanaście spółek. Zajmują się one przeróżnymi sprawami, często mającymi niewiele wspólnego z transportem kolejowym jak usługi informatyczne (to jeszcze można zrozumieć) ośrodki wczasowe, usługi poligraficzne, inwestycje w nieruchomości. Osiągają one lepszy i gorsze rezultaty. Część z nich w ostatnich latach komunikowała pozorne sukcesy, choć ich prawdziwa kondycja była mało optymistyczna. Innym udało się wyjść na prostą. Każda ze spółek ma swój konkretny obszar działania, za który odpowiadają ich zarządy. Za całość odpowiada Polskie Koleje Państwowe SA.

Samo PKP SA nie prowadzi usług przewozowych. Tym zajmują się inne organizacje z Grupy. Do zadań PKP SA należy realizacja procesów restrukturyzacyjnych, zagospodarowanie zbędnego majątku, zarządzanie płynnością finansową spółek Grupy PKP, koordynacja przedsięwzięć związanych z ich rozwojem i przygotowywanie projektów prywatyzacyjnych.

W praktyce opisane zadania PKP SA są to tylko frazesy, albowiem w rzeczywistości ciężar zmian brały na siebie poszczególne spółki. Jeśli odniosły sukces, to było to komunikowane jako sukces PKP SA. Jeśli były niepowodzenia odpowiedzialność za to ponosiły zarządy konkretnej spółki zależnej. Jedynym rzeczywistym zakresem działalności PKP SA są nieruchomości rozsiane w całej Polsce. Część z nich posiada doskonałe lokalizacje będące atrakcyjne dla inwestorów budowlanych. Tę część działalności należałoby wyodrębnić do specjalistycznego podmiotu.

Tworzenie struktur powiązanych i konsolidacja ma sens wtedy kiedy wywołuje efekt synergii. Tymczasem w Grupie PKP takie zjawisko nie zachodzi. Część spółek, w mniejszym lub większym stopniu, konkuruje ze sobą na warunkach komercyjnych, można nawet powiedzieć, że dochodzi do gospodarczego kanibalizmu, inne zupełnie nie są związane z wiodącą działalnością. Trudno mówić wówczas o wykorzystaniu efektu synergii, bo to raczej groch z kapustą.

W tej sytuacji warto zadać pytanie: czy PKP SA – w formie kosztownego nadzorcy całej Grupy – jest w ogóle potrzebne? Czy nadzorcze funkcje nie dublują się częściowo z nadzorem pełnionym przez Ministerstwo Infrastruktury? Może więc nadzór należy, bez zabawy w „głuchy telefon” (transmisja zaleceń kierowana od właściciela do poszczególnych spółek przez pośrednika w postaci PKP SA), powierzyć bezpośrednio resortowi, a spółkom pozwolić działać na własny rachunek i odpowiedzialność?

Mówi się o 60 miliardach euro z unijnych funduszy na to, by polska kolej definitywnie zerwała z przeszłością. Jak informowały media, m.in. „Dziennik Gazeta Prawna”, może okazać się to pobożnym życzeniem. Szczególnie teraz, gdy relacje polskiego rządu z unijnymi urzędnikami są lodowate. Polskie projekty na pewno będą oceniane surowo. Nie jestem pewien, czy obecny sposób zarządzania Grupą PKP gwarantuje umiejętne poradzenie sobie z tym wyzwaniem?